중소기업 대표들이 가장 답답해하는 순간은 매출이 줄어들 때만이 아니다. 오히려 매출은 늘고 있는데 돈은 남지 않고, 직원은 채용했는데 대표의 일이 줄지 않는 상황에서 더 큰 혼란을 느낀다. 회사가 성장하고 있다고 생각했지만 실제로는 대표 한 사람의 시간과 판단에 더 강하게 의존하는 구조가 만들어지는 것이다.
BOS™(Business Operating System)를 이끄는 박정주 대표는 이러한 현상을 “성장하는 회사가 기준 없이 커질 때 나타나는 대표 의존형 경영 문제”라고 설명한다. 그는 한국 중소기업 자문 현장에서 대표들이 반복적으로 꺼내는 고민이 대부분 비슷하다고 말한다.
“매출은 분명 늘었는데 왜 통장에 돈이 없을까, 직원을 뽑았는데 왜 대표 일이 더 많아질까, 회사에 문제가 생기면 왜 항상 대표에게 전화가 올까. 이런 질문은 대표가 게으르거나 능력이 부족해서 생기는 것이 아닙니다. 회사 안에 기준과 운영 원칙이 없기 때문에 반복되는 문제입니다.”
박 대표는 많은 대표들이 위기 상황에서 가장 먼저 선택하는 방법이 ‘매출 확대’라고 지적한다. 운영비가 부담되고 현금흐름이 막히면 광고를 늘리고, 영업을 강화하고, 외부 자금이나 정책자금까지 검토한다. 그러나 내부 운영 구조가 정리되지 않은 회사라면 매출이 늘어도 문제는 사라지지 않는다. 오히려 더 큰 규모의 비용, 더 많은 업무 혼선, 더 복잡한 의사결정으로 돌아올 수 있다.
그는 “구조가 잡히지 않은 회사에서 매출만 키우는 것은 구멍 난 배에 더 큰 엔진을 다는 것과 같다”며 “속도가 빨라질수록 위험도 커질 수 있다”고 말했다. 결국 중소기업 대표에게 필요한 것은 단순한 매출 증가가 아니라, 매출이 이익으로 남고 직원이 기준에 따라 움직이며 대표가 모든 문제를 떠안지 않는 운영 체계라는 설명이다.
BOS™가 현장에서 자주 발견하는 중소기업의 위험 신호는 여섯 가지다. 첫째, 회사의 방향이 명확하지 않아 직원들이 대표의 의도와 목표를 서로 다르게 이해한다. 둘째, 직원·고객·거래처 문제로 대표의 감정적 소모가 계속된다. 셋째, 모든 의사결정이 대표에게 집중돼 대표가 자리를 비우면 회사의 움직임이 늦어진다.
넷째, 숫자 없이 직감으로 회사를 운영한다. 매출은 확인하지만 실제 이익률, 고정비, 현금흐름, 비용 누수 지점을 명확히 보지 못하는 경우가 많다. 다섯째, 매출은 발생하지만 통장에 남는 돈은 부족하다. 여섯째, 결국 대표가 번아웃 상태에 가까워진다. 회사가 커질수록 대표가 더 지치고 있다면, 그것은 성장이 아니라 구조적 경고일 수 있다는 것이 박 대표의 진단이다.
박 대표는 이 문제의 핵심을 ‘기준 부재’라고 말한다. 업무가 대표의 말, 오래 일한 직원의 감각, 담당자의 기억에 의존하면 회사는 안정적으로 성장하기 어렵다. 직원이 바뀌면 업무 품질이 흔들리고, 담당자가 빠지면 노하우가 사라진다. 결국 대표는 계속 확인하고 지시하고 수습해야 한다. 이런 구조에서는 대표가 회사의 시스템이 되어버린다.
BOS™는 이 문제를 해결하기 위해 6대 경영원칙을 제시한다. 첫 번째는 ‘북극성’이다. 회사의 미션, 비전, 핵심가치, 운영원칙, 마케팅전략, 분기 우선순위, 문제목록을 정리해 조직 전체가 같은 방향을 바라보도록 만드는 단계다. 방향이 명확해야 직원의 판단도 흔들리지 않는다.
두 번째는 ‘구조’다. 현재 있는 사람에게 임시로 업무를 배분하는 것이 아니라, 회사가 지속적으로 성장하기 위해 필요한 기능과 역할을 먼저 설계한다. 책임조직도를 통해 누가 어떤 일을 맡고, 어디까지 책임지며, 어떤 결정을 할 수 있는지 분명히 한다.
세 번째는 ‘프로세스’다. 반복되는 핵심 업무를 매뉴얼화해 사람이 바뀌어도 일이 일정한 수준으로 유지되도록 만든다. 좋은 직원 한 명에게 모든 노하우가 몰려 있는 회사보다, 누구나 기준에 따라 실행할 수 있는 회사가 더 안정적이라는 설명이다.
네 번째는 ‘계기판’이다. 대표의 감에 의존하지 않고 핵심 숫자로 회사를 바라보는 체계다. 매출뿐 아니라 이익, 현금흐름, 고정비, 생산성, 전환율 등 회사의 실제 상태를 보여주는 숫자를 관리해야 한다. 숫자가 없으면 대표는 빠르게 달리고 있어도 어디로 가고 있는지 알기 어렵다.
다섯 번째는 ‘실행력’이다. 세운 원칙이 문서에만 머물지 않도록 주간 회의와 분기 회의의 리듬을 만들고, 문제 해결과 우선순위 점검이 반복되도록 한다. 여섯 번째는 ‘보급창고’다. 매출이 들어온 뒤 남는 돈을 보는 방식이 아니라, 처음부터 이익과 현금흐름을 기준으로 자금을 관리하는 원칙이다.
BOS™ 컨설팅의 최종 목표는 자문사가 계속 컨설팅에 의존하도록 만드는 것이 아니다. 박 대표는 오히려 “졸업시키는 것”을 핵심 가치로 둔다고 말한다. 그가 말하는 졸업 기준은 대표가 30일 동안 회사를 비워도 조직이 스스로 판단하고 운영되는 상태다.
“대표가 없으면 멈추는 회사는 아직 시스템이 없는 회사입니다. 반대로 대표가 없어도 기준에 따라 움직이는 회사는 성장할 준비가 된 회사입니다. BOS™의 목적은 대표를 더 바쁘게 만드는 것이 아니라, 대표가 없어도 더 잘 돌아가는 회사를 만드는 것입니다.”
박정주 대표가 BOS™를 체계화한 배경에는 다양한 현장 경험이 있다. 180억 원 규모 건축 프로젝트 PM, 캄보디아 방송국 신설 프로젝트 PM, 중소기업 M&A 실무 등은 한 사람의 감각만으로 운영할 수 없는 일들이었다. 그는 이 과정에서 규모가 커질수록 필요한 것은 뛰어난 개인보다 흔들리지 않는 기준과 운영 체계라는 결론에 도달했다.
그 역시 자신의 회사 운영 과정에서 매출 중심 경영의 한계를 겪었다. 매출만 키우면 문제가 해결될 것이라 생각했지만, 운영비와 자금 부담이 커졌고 구조가 정리되지 않으면 같은 문제가 반복된다는 사실을 체감했다. BOS™는 이러한 시행착오에서 출발한 현장형 경영 원칙이다.
현재 BOS™ 컨설팅은 인테리어, 프랜차이즈, 청소업, 제조, 기술기업 등 다양한 업종의 중소기업을 대상으로 운영 구조 자문을 제공하고 있다. 업종은 달라도 문제는 비슷하다. 직원은 있는데 일이 줄지 않고, 매출은 있는데 이익이 남지 않으며, 대표가 없으면 회사가 멈추는 구조다.
박 대표는 “중소기업에 필요한 것은 복잡한 이론보다 내일부터 실제로 작동하는 기준”이라며 “사람의 기억과 대표의 희생으로 굴러가는 회사를 기준, 숫자, 프로세스로 움직이는 회사로 바꾸는 것이 BOS™의 역할”이라고 강조했다.
결국 성장하는 중소기업이 가장 먼저 던져야 할 질문은 단순히 “매출을 어떻게 더 올릴 것인가”가 아니다. “대표 없이도 회사가 돌아가는가”, “매출이 이익으로 남고 있는가”, “직원들이 같은 기준으로 판단하고 있는가”를 먼저 점검해야 한다. BOS™가 제안하는 경영의 핵심은 바로 그 질문에서 출발한다.
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